Warum die meisten Führungskräfte zu spät handeln und was sie das kostet.
Ich höre diesen Satz in fast jeder Coaching-Session:
„Eva, da ist einer in meinem Team, der macht mir seit Monaten Kopfzerbrechen, ich habe es mehrmals besprochen, aber wirklich ändern tut sich nichts.“
Das ist kein Einzelfall, sondern die Regel.
Und diese Führungskräfte haben dabei schon etwas Wichtiges getan, nämlich das Gespräch gesucht. Aber irgendetwas hat nicht gegriffen. Die Frage ist: Was?
Darum geht es mir in diesem Artikel. Nicht um die fertige Lösung für jeden schwierigen Mitarbeiter, die gibt es nicht. Sondern um das, was wirklich hilft, und um das, was du aufhören solltest zu tun.
Was dich das wirklich kostet
Ich mache in meinen Führungskräfteprogrammen eine einfache Übung.
Ich bitte die Teilnehmerinnen und Teilnehmer, einen Kreis zu zeichnen. Dieser Kreis ist ihre Energie, alles, was sie pro Tag zur Verfügung haben. Dann frage ich: Wie viel davon geht in Themen, die du noch nicht wirklich gelöst hast? In Mitarbeitersituationen, die du immer wieder mit dir trägst? In Gespräche, bei denen du dachtest, du hast sie geführt, aber innerlich weißt du, dass da noch was offen ist? Das Gedankenkreisen,…
Die Antworten sind erschreckend ehrlich.
„40 Prozent.“ „Die Hälfte.“ „Ehrlich gesagt, fast alles.“
Das ist kein individuelles Versagen, sondern menschlich. Wir schieben unangenehme Themen auf, weil wir hoffen, dass sie sich von selbst lösen. Weil wir die Reaktion des anderen fürchten. Weil wir das Gespräch schon geführt haben und trotzdem nichts passiert ist und wir nicht wissen, was wir diesmal anders machen sollen.
Aber Konflikte, die brodeln, lösen sich nicht von selbst. Sie werden größer. Und der Preis, den wir zahlen, steigt täglich, in Energie, in Produktivität, in Teamdynamik.
Studien zu Konfliktkosten, beispielsweise von KPMG zeigen, dass Reibungsverluste in Unternehmen enorme Auswirkungen auf Produktivität und Arbeitszeit haben können. Je nach Ausprägung können diese bis zu 50 % der täglichen Arbeitszeit beanspruchen.
Ich spreche hier nicht von außergewöhnlichen Situationen, sondern ganz normalen, gut geführten Unternehmen.
*Quelle: KMPG Konfliktkostenstudie
Was steckt dahinter? Gespräche, die nicht wirklich angekommen sind.
Was „schwierig“ wirklich bedeutet
Bevor wir über Lösungen sprechen, lohnt sich eine ehrliche Frage: Was macht eine:n Mitarbeiter:in eigentlich schwierig?
Ich unterscheide in meiner Arbeit zwei grundlegende Kategorien.
Erstens: Der Mitarbeitende war von Anfang an schwierig. Das passiert selten, weil man in Einstellungsgesprächen ein gutes Bild bekommt und sich bewusst dagegen entscheiden würde. Aber es kommt vor.
Zweitens, und das ist der häufigere Fall: Etwas hat sich verändert. Der Mitarbeitende, der drei Jahre lang verlässlich und motiviert war, ist auf einmal schwierig. Er zieht sich zurück. Wird unzuverlässig. Hinterfragt alles. Bringt in Meetings eine Energie, die das ganze Team aufreibt.
Schwieriges Verhalten ist fast immer ein Signal. Ein Signal, das etwas sagen will.
Manchmal ist es Überlastung, manchmal Frustration, manchmal ein privates Thema, das sich ins Berufliche überträgt, manchmal eine unerfüllte Erwartung, die du als Führungskraft noch gar nicht kennst. Und manchmal ist es auch das, was du bereits angesprochen hast, nur eben auf eine Weise, die beim anderen nicht angekommen ist.
Bevor du also weißt, was du tun kannst, musst du erst verstehen, was du wirklich vor dir hast.
Was du aufhören solltest zu tun
Ich erlebe in meiner Arbeit immer wieder drei Reaktionsmuster. Alle drei sind gut gemeint. Alle drei helfen nicht.
Rechtfertigen. Du erklärst, warum die Entscheidung so getroffen wurde, warum das Projekt so läuft, warum du diese Erwartung hast. Sobald du dich erklärst, wirst du kleiner. Weil Rechtfertigung immer eine Verteidigungsposition ist. Und aus der Verteidigung heraus führst du nicht.
Ignorieren. Das ist die häufigste Reaktion. Man hofft, dass es sich irgendwie erledigt. Manchmal tut es das, meistens nicht. Und wenn es sich nicht erledigt, ist aus einem kleinen Thema in drei Monaten ein großes Problem geworden, bei dem niemand mehr weiß, wie es eigentlich angefangen hat.
In die Diskussion gehen. Vor allem in Meetings, wenn andere dabei sind. Das fühlt sich nach Stärke an. In Wirklichkeit schwächt es dich, weil du emotional reagierst, ohne vorbereitet zu sein. Eine Diskussion, die du nicht geplant hast, gewinnst du selten.
Alle drei Reaktionen schwächen deine Position. Nicht nur wegen dem, was du sagst, sondern wegen der Haltung, aus der heraus du es sagst.
Was im Führungssystem tatsächlich passiert: drei konkrete Hebel
Hebel 1: Das Gespräch anders vorbereiten
Wenn das Gespräch schon geführt wurde und nichts passiert ist, liegt es fast nie daran, dass der Mitarbeiter schlechten Willen hat. Es liegt daran, dass das Gespräch kein klares Ziel hatte. Oder dass es kein echtes Commitment am Ende gab. Oder dass die Konsequenz unklar war.
Die entscheidende Frage in der Vorbereitung ist: Was soll nach diesem Gespräch konkret anders sein? Nicht irgendwie besser. Konkret anders, beobachtbar, nachvollziehbar.
Ich empfehle außerdem, konkrete Situationen schriftlich festzuhalten, nicht als Akte gegen jemanden, sondern für dich als Vorbereitung. Was habe ich beobachtet? Wann genau? Was war das konkrete Verhalten? Diese Beispiele geben dir im Gespräch Klarheit und sie verhindern, dass du in Allgemeinheiten bleibst, die der andere wegdiskutieren kann.
Hebel 2: Früh ansprechen, nicht warten
Das klingt simpel. Ist es aber nicht, weil die meisten Führungskräfte zu lange warten, bis das Thema so groß ist, dass es sich schwer anders ansprechen lässt als im Konflikt.
Wenn du spürst, dass da etwas ist, dann ist das dein Führungsradar. Hör darauf. Die Viertelstunde, die du jetzt investierst, spart dir nachher viele Stunden, manchmal Monate.
Und ein frühes Gespräch hat noch einen anderen Vorteil: Es ist weniger aufgeladen. Der andere hat noch keine Mauer gebaut, du hast noch keine Geschichte erzählt. Ihr könnt einfach miteinander reden.
Hebel 3: Zuerst Verbindung, dann Lösung
Das klingt weich. Es ist es nicht.
Wenn du in ein Gespräch gehst und sofort eine Lösung präsentierst oder sofort eine Erwartung formulierst, ohne den anderen vorher abzuholen, dann nickt er vielleicht. Aber er setzt es nicht um. Menschen, die sich nicht gehört fühlen, folgen keinen Lösungen. Das ist keine Frage des guten Willens, das ist eine Frage, wie Menschen funktionieren.
Zuerst kommt die Verbindung: Ich sehe, dass da etwas ist. Ich nehme wahr, was du trägst. Erst dann kommt die Lösung.
Das Wort, das ich in schwierigen Gesprächen besonders gerne einsetze, ist „gemeinsam“. Wie können wir das gemeinsam lösen? Wo wollen wir gemeinsam hin? Dieses eine Wort schafft Augenhöhe, ohne Autorität aufzugeben.
Die Führungszeit: dein wichtigstes Investment
Ich sage meinen Coachees und Kund:innen immer: Nimm dir ein bis zwei Stunden pro Woche ausschließlich für Führungsaufgaben. Nicht für operative Themen, nicht für Meetings. Nur für Führung.
Dieser Termin ist unverhandelbar. Er ist wie ein wichtiges Date mit dir selbst und mit deiner Verantwortung als Führungskraft.
Was du in dieser Zeit tust: Du reflektierst. Wer in meinem Team bewegt sich in eine Richtung, die mich besorgt? Wen habe ich diese Woche kaum gesehen? Welches Gespräch trage ich schon zu lange mit mir? Und du bereitest vor. Du denkst, bevor du reagierst.
Führungskräfte, die das konsequent machen, berichten nach wenigen Monaten dasselbe: Probleme werden kleiner. Die eigene Präsenz im Team verändert sich. Das Gefühl, wirklich zu wirken, steigt spürbar.
Und das überträgt sich. Deine Stimmung, deine Ruhe, deine Energie: das ist ansteckend. Als Führungskraft trägst du das, ob du willst oder nicht. Unterschätze niemals, welche Wirkung deine Ausstrahlung auf dein Team hat.
Was bleibt
Schwierige Mitarbeiter:innensituationen gibt es in jedem Team. Was den Unterschied macht, ist nicht, ob du sie hast. Es ist wie du hinschaust, und was du im Gespräch wirklich anders machst.
Nicht mit dem Ziel, jemanden zu überführen. Nicht mit dem Ziel, recht zu haben. Sondern mit dem Ziel, gemeinsam etwas zu lösen, das beiden Seiten nützt.
Das ist Führung. Und sie fängt damit an, das nächste Gespräch wirklich vorzubereiten.
Wenn du merkst, dass du genau an dieser Schwelle stehst, dann lohnt sich ein klarer Blick von außen. In einem Analysegespräch schauen wir gemeinsam auf deine aktuelle Führungssituation:
– Wo du noch zu viel trägst.
– Wo dein Team bereits mehr übernehmen könnte.
– Und was es konkret braucht, damit Eigenverantwortung nicht nur ein Ziel bleibt, sondern im Alltag wirklich funktioniert.
25 Minuten. Kostenlos. Klare, ehrliche Standortbestimmung deiner Führung.
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ÜBER DIE AUTORIN
Mag. Eva Schrotter • Leadership Coach & Expertin für Konfliktmanagement
Aufgewachsen in einem österreichischen Familienunternehmen, begleite ich seit knapp 15 Jahren Menschen in ihrer persönlichen Weiterentwicklung. Hier findest du Impulse, Tools und Strategien für klare Führung auf Augenhöhe (ohne Härte, dafür mit Wirkung, die bleibt). Weil deine Führung wirkt. Immer. Und du entscheidest: Wie!
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