„Schwierig“ ist kein Charakterzug, sondern meistens die Beschreibung einer von vier Situationen: eine Kompetenzlücke, eine unklare Rolle, ein systemisches Problem im Team oder, seltener, eine echte Wertedifferenz. Wer diese vier unterscheidet, führt anders, als wenn er nur einen Problemfall verwaltet.
Warum das Etikett meistens zu früh kommt
Eine Mitarbeiterin, die Anweisungen infrage stellt. Ein Mitarbeiter, der Fristen reißt, obwohl er es früher nie getan hat. Jemand, der in Meetings blockt, sobald ein bestimmtes Thema auf den Tisch kommt. Der erste Impuls vieler Führungskräfte ist dieselbe Diagnose: schwierig. Was in meiner Arbeit mit Geschäftsführer:innen und Führungskräften über zehn Jahre auffällt, ist etwas anderes. Fast jedes Verhalten, das als schwierig etikettiert wird, ist die sichtbare Oberfläche von etwas, das darunter liegt. Vier Situationen sehe ich immer wieder.
Situation 1: Die Kompetenzlücke
Die Anforderungen an eine Rolle wachsen schneller, als die Person mitwachsen kann. Was von außen wie Widerstand aussieht, ist oft Überforderung, die niemand ausspricht, weil das Eingeständnis selbst schon wie ein Versagen wirkt. Ein Mitarbeiter, der plötzlich Feedback abwehrt, hat vielleicht schlicht keine Strategie mehr, mit den steigenden Erwartungen umzugehen.
Die Lösung liegt hier selten in einer Ermahnung. Sie liegt in einem ehrlichen Gespräch darüber, wo genau die Lücke liegt, und in einem konkreten Plan, sie zu schließen. Manchmal reicht das. Manchmal zeigt sich dabei auch, dass die Rolle für diese Person nicht mehr passt, und auch das ist eine legitime, klärende Erkenntnis.
Situation 2: Die unklare Rolle
Wenn Verantwortung nie sauber verteilt wurde, wird jemand fast zwangsläufig zur Reibungsfläche. Zwei Personen, die glauben, für dasselbe Thema zuständig zu sein, geraten aneinander, ohne dass eine von beiden im eigentlichen Sinn schwierig ist. Das Problem liegt in der Struktur, nicht im Verhalten.
Führungskräfte, die hier nachfragen, wer eigentlich wofür verantwortlich ist, finden die Antwort erstaunlich oft nicht eindeutig. Sobald die Rolle geklärt ist, verschwindet ein großer Teil des Verhaltens, das vorher als schwierig galt, von selbst.
Situation 3: Die Reaktion auf das System
Manche Mitarbeiter:innen reagieren nicht auf ihre eigene Situation, sondern auf etwas, das im Team oder im Unternehmen insgesamt nicht stimmt. Inkonsistente Führung, ein Teamklima, in dem Kritik nie gut ankommt, oder eine Entscheidung, die schon lange im Raum steht, ohne dass jemand sie trifft. Wer in so einem Umfeld anfängt, sich zurückzuziehen oder gereizt zu reagieren, zeigt oft nichts anderes als ein gesundes Nervensystem, das auf eine ungesunde Umgebung reagiert.
Diese Situation ist die unbequemste für Führungskräfte, weil sie den Blick auch auf die eigene Rolle im System richtet. Genau deshalb wird sie am häufigsten übersehen.
Situation 4: Die echte Wertedifferenz
Und dann gibt es den Fall, der seltener ist, als das erste Bauchgefühl oft nahelegt, aber real: Eine Person passt grundsätzlich nicht zu den Werten oder der Arbeitsweise des Unternehmens. Kein Kompetenzproblem, keine unklare Rolle, kein systemisches Muster, sondern eine echte Differenz, die sich mit Gesprächen allein nicht auflösen lässt.
Diese Situation von den anderen drei zu unterscheiden ist entscheidend, denn nur hier führt der Weg über kurz oder lang tatsächlich zur Trennung. Sie vorschnell anzunehmen, bevor die anderen drei ausgeschlossen sind, kostet Unternehmen wertvolle Mitarbeiter:innen, die eigentlich nur eine klärende Führungskraft gebraucht hätten.
Warum diese Unterscheidung den Unterschied macht
Wer alle vier Situationen unter demselben Etikett führt, wendet fast automatisch dieselbe Strategie an, meistens Ermahnung oder Geduld. Beides hilft nur in wenigen der vier Fälle wirklich. Die Fähigkeit, früh zu erkennen, welche der vier Situationen gerade vorliegt, ist eine der wirksamsten Führungskompetenzen überhaupt, und sie lässt sich lernen.
Häufige Fragen zu schwierigen Mitarbeitern
Was bedeutet es, wenn ein Mitarbeiter als schwierig gilt?
Meistens beschreibt das Etikett nur das sichtbare Verhalten, nicht die Ursache. Dahinter steckt fast immer eine von vier Situationen: eine Kompetenzlücke, eine unklare Rolle, eine Reaktion auf das System oder eine echte Wertedifferenz.
Welche Ursachen stecken meistens hinter schwierigem Mitarbeiterverhalten?
Am häufigsten eine Kompetenzlücke, die niemand ausspricht, oder eine unklare Rolle, bei der Verantwortung nie sauber verteilt wurde. Seltener ist es eine Reaktion auf ein ungesundes Umfeld im Team, und noch seltener eine tatsächliche Wertedifferenz zwischen Mitarbeiter:in und Unternehmen.
Wie spreche ich einen schwierigen Mitarbeiter richtig an?
Am wirksamsten mit konkreten Beobachtungen statt Bewertungen, gefolgt von einem offenen Gespräch darüber, welche der vier Situationen tatsächlich vorliegt. Ein Ermahnungsgespräch allein hilft selten, weil es die eigentliche Ursache meist gar nicht berührt.
Was tun, wenn ein Mitarbeiter plötzlich schwierig wird, der es vorher nicht war?
Das ist ein starkes Signal für eine Kompetenzlücke durch gewachsene Anforderungen oder eine Reaktion auf Veränderungen im Team oder Unternehmen. Ein Vergleich zwischen früherem und aktuellem Verhalten hilft, die tatsächliche Ursache einzugrenzen, statt vorschnell einen Charakterwandel anzunehmen.
Wann ist eine Trennung wirklich der richtige Weg?
Nur dann, wenn eine echte Wertedifferenz vorliegt und Kompetenzlücke, Rollenklärung sowie systemische Ursachen ausgeschlossen wurden. Vorschnelle Trennungen kosten Unternehmen oft Mitarbeiter:innen, die eigentlich nur Klarheit gebraucht hätten.
Kann ein systemisches Problem einen einzelnen Mitarbeiter schwierig wirken lassen?
Ja, sehr häufig sogar. Ein Nervensystem, das auf Druck oder Unsicherheit reagiert, zeigt Verhalten, das von außen wie ein Charakterproblem aussieht, aber eigentlich eine gesunde Reaktion auf ein ungesundes Umfeld ist.
Wie lange dauert es, bis sich das Verhalten eines schwierigen Mitarbeiters ändert?
Das hängt stark davon ab, welche der vier Situationen tatsächlich vorliegt. Eine unklare Rolle lässt sich oft innerhalb weniger Tage klären, eine Kompetenzlücke braucht meist Wochen bis Monate gezielter Entwicklung.
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Über die Autorin
Mag. Eva Schrotter ist Geschäftsführerin vom ZUKUNFTS:STUDIO, eingetragene Mediatorin (BMJ), Business Coachin, psychologische Beraterin und Unternehmensberaterin. Sie arbeitet seit zehn Jahren mit Menschen in Verantwortung, Geschäftsführer:innen und Führungskräften, geprägt durch ihre eigene Erfahrung im Familienunternehmen. Ihr Fokus liegt auf den Dynamiken, die hinter sichtbarem Verhalten wirken, und auf Führung, die auch unter Druck trägt.
