Was im Team wirklich passiert, wenn ein Konflikt zwischen zwei Kolleg:innen totgeschwiegen wird

Was du nicht ansprichst, sieht trotzdem das ganze Team

In über zehn Jahren Arbeit mit Menschen zeigt sich immer wieder das gleiche Muster: Solange der Konflikt zwischen zwei Personen bleibt und die Arbeit trotzdem erledigt wird, gilt er schnell als kein Führungsthema.

Auch wenn die Arbeit erledigt wird, ist ein stiller Konflikt zwischen zwei Kolleg:innen ein Führungsthema. Die Stimmung im Team leidet. Emotionen sind ansteckend. Ein ungelöster Konflikt vergiftet mit der Zeit das ganze Team.

Ein Team beobachtet permanent, wie mit Spannungen umgegangen wird, auch mit den Spannungen, die offiziell gar nicht existieren. Wenn zwei Mitarbeitende im Konflikt stehen und die Führungskraft das unkommentiert lässt, lernt der Rest des Teams mehr als nur, dass Konflikte hier ausgesessen statt angesprochen werden. Sie lernen auch, dass sie im Ernstfall keine Unterstützung bekommen, dass es niemanden interessiert, wie es ihnen geht und welche Fehlerkultur im Unternehmen tatsächlich gilt. Dieses gelernte Muster wirkt lange über den ursprünglichen Konflikt hinaus, es prägt, wie das gesamte Team künftig mit eigenen Spannungen umgeht.

Warum Teams schweigen, obwohl alle es merken

Die meisten Menschen im Team merken sehr genau, dass zwischen zwei Kolleg:innen etwas nicht stimmt. Trotzdem sagt fast niemand etwas dazu, auch nicht zur Führungskraft.

Manchmal passiert auch das Gegenteil: Ein Teammitglied kommt direkt zu dir und bittet um Unterstützung, weil eine Zusammenarbeit gerade schwierig ist oder etwas Konkretes vorgefallen ist. Spätestens dann ist der Moment gekommen, aktiv zu werden.

Wer einen Konflikt anspricht, der offiziell nicht existiert, riskiert, selbst hineingezogen zu werden, Partei ergreifen zu müssen oder als Unruhestifter zu gelten. Also schweigt die Mehrheit lieber mit, in der Hoffnung, dass sich die Sache von selbst löst.

Gesehen hat es fast jeder im Raum. Oft wissen es sogar Kolleg:innen aus ganz anderen Abteilungen, die mit der Sache eigentlich nichts zu tun haben. Nur wirkt das Ansprechen für den Einzelnen riskanter als das Schweigen. Genau deshalb erfahren viele Führungskräfte erst sehr spät von einer Spannung, die im Unternehmen längst kein Geheimnis mehr war.

Die kleinen Verschiebungen, an denen sich das zeigt

Dahinter stehen oft ganz unterschiedliche Themen: unklare Rollen, Aufgaben, die nie sauber verteilt wurden, oder eine Grenze, die immer wieder überschritten wird, weil die eine Person sich gut abgrenzen kann und die andere sich einfach alles auflädt.

Ein schwelender Konflikt zwischen zwei Kolleg:innen kündigt sich selten mit einem lauten Knall an. Er zeigt sich in kleinen Verschiebungen, die einzeln betrachtet fast belanglos wirken.

Manchmal dreht sich die Diskussion in Meetings plötzlich mehr um Prinzipien als um die Sache selbst. Ausgetragen wird der Konflikt dann über ein Sachthema, dabei geht es nie wirklich um die Sache. Die Sitzordnung beim gemeinsamen Mittagessen verändert sich, ohne dass das je jemand ausgesprochen hätte. Blicke, die sich sonst ganz selbstverständlich treffen, weichen in bestimmten Momenten plötzlich aus. Der Ton bekommt eine rauere Kante, manchmal versteckt hinter Ironie oder Sarkasmus. Und irgendwann beteiligt sich eine der beiden Personen einfach nicht mehr an Diskussionen, in denen sie früher aktiv mitgeredet hätte.

Tipp: Wenn du wissen willst, wie aufmerksam du solche Signale in deinem Team gerade wahrnimmst, nimm dir fünf Minuten für den Selbstcheck "Führen unter Druck". Führst du gerade, oder hältst du nur noch alles zusammen?

Ein Muster, das sich in der Praxis immer wieder zeigt

In meiner Arbeit als eingetragene Mediatorin, mit gesetzlicher Schweigepflicht, sehe ich dieses Muster sehr häufig, oft schon Monate bevor eine Führungskraft überhaupt davon erfährt. Zwei Kolleg:innen geraten über eine eigentlich kleine Sache aneinander, eine verpasste Absprache, ein Kommentar, der falsch ankommt. Statt das direkt zu klären, ziehen sich beide zurück. Das Team merkt es und ordnet sich unbewusst neu. Manche halten zur einen Seite, manche zur anderen, die meisten versuchen, sich herauszuhalten. Wenn die Führungskraft dann endlich hinschaut, hat sich aus einer kleinen Meinungsverschiedenheit oft schon eine handfeste Lagerbildung entwickelt.

Was in der Mediation dabei sichtbar wird: Es geht an diesem Punkt selten noch um das ursprüngliche Thema. Es geht um alles, was in der Zwischenzeit unausgesprochen dazugekommen ist, das Gefühl, nicht gesehen zu werden, der Eindruck, dass die Führungskraft wegschaut, die Vermutung, wer wen bevorzugt.

Sehr oft geht es an diesem Punkt auch um die Führungskraft selbst. In der Mediation kommt dann häufig zur Sprache, dass schon einmal etwas angesprochen wurde und sich trotzdem nichts verändert hat, dass sich Mitarbeitende zu wenig unterstützt fühlen. Genau hier liegt für eine Führungskraft der wertvollste Ansatzpunkt.

Aus meiner Erfahrung als Mediatorin und Leadership-Coachin kann ich sagen: Es gibt gute Gründe, warum Teams in der Mediation landen, einer davon ist, dass du wenig Führung übernommen wurde. Wenn du selbst merkst, dass du aus einer festgefahrenen Situation im Team allein nicht mehr herauskommst, schicke sie in eine Mediation und arbeite parallel an den eigenen Führungsskills. So bist du beim nächsten Mal besser vorbereitet, bevor eine ähnliche Situation entsteht. Wenn dich das interessiert: Mehr dazu findest du in meinem Leadership-Programm oder auch Leadership Coaching.

Warum Schweigen die Spannung nicht auflöst, sondern festigt

Ein unausgesprochener Konflikt verschwindet nicht dadurch, dass niemand ihn benennt. Er bleibt im Hintergrund aktiv und prägt weiterhin, wer mit wem spricht, wer wem etwas zutraut und wie offen im Team überhaupt noch kommuniziert wird.

Für die beiden Beteiligten wird die Lage mit der Zeit sogar schwieriger, weil sich zur ursprünglichen Spannung noch die Frage gesellt, warum niemand etwas dazu sagt. Für das übrige Team entsteht eine leise Unsicherheit, weil spürbar ist, dass etwas im Raum steht, ohne dass benannt wird, was.

Die Rolle, die der Führungskraft dabei zukommt

Ein Team beobachtet den Konflikt selbst. Vor allem aber beobachtet es, wie die Führungskraft damit umgeht. Alle tänzeln ein wenig darum herum, niemand spricht es offen an. Trotzdem sind alle Augen auf dich gerichtet, auch wenn es keiner ausspricht.

Genau dieser Umgang prägt nachhaltig die Kultur im Unternehmen, die Fehlerkultur und das Ausmaß an psychologischer Sicherheit, mit dem Mitarbeitende überhaupt offen sprechen können. Das gilt unabhängig davon, wie der ursprüngliche Konflikt ausgegangen ist.

Systemisch betrachtet reicht es selten, nur die beiden beteiligten Personen zu betrachten. Ein Konflikt zwischen zwei Menschen entsteht fast immer in einem Umfeld, das ihn entweder eindämmt oder verstärkt, durch Erwartungen, ungeschriebene Regeln und das, was eine Führungskraft toleriert oder eben nicht. Deshalb liegt der wirksamste Hebel selten allein bei den beiden beteiligten Personen, sondern auch in der Frage, welche Kultur des Ansprechens die Führungskraft im Alltag vorlebt.

Wichtig ist, ein solches Muster ernst zu nehmen, sobald es sich über mehrere Wochen zeigt. Dann lohnt sich das Gespräch, am besten einzeln mit den beteiligten Personen, nie vor der ganzen Gruppe. Entscheidend ist echtes Interesse daran, was tatsächlich dahintersteckt, nicht nur die schnelle Lösung.

Wenn du merkst, dass du selbst längst Teil dieser Stille geworden bist, hilft ein Blick von außen. Genau solche Situationen bringen Geschäftsführer:innen in mein Führungskräfte Coaching mit.

Häufige Fragen zum Umgang mit stillen Konflikten im Team

Woran erkenne ich, dass zwischen zwei Mitarbeitenden ein Konflikt schwelt, den niemand ausspricht?
An kleinen, wiederkehrenden Verschiebungen im Alltag: veränderte Sitzkonstellationen oder ausweichende Blicke. Oft kommen auch häufigere CC-Kopien bei E-Mails oder verschobene Termine dazu, manchmal auch mehr Krankenstände und eine spürbar sinkende Leistungsfähigkeit. Einzeln wirkt jedes dieser Signale unbedeutend, gemeinsam über mehrere Wochen ergeben sie ein klares Muster.

Muss ich als Führungskraft eingreifen, auch wenn der Konflikt mich selbst nicht betrifft?
Ja, sobald du etwas bemerkst, ist das dein Signal zu handeln, weil es dein Team ist und du dafür Verantwortung trägst. Es geht dabei nicht nur um die Ergebnisverantwortung. Ein ungelöster Konflikt kostet zusätzlich Zeit und Energie, weil er anstrengend ist und sich innerhalb des Teams schnell ausbreitet.

Was passiert, wenn ich einen stillen Konflikt im Team einfach weiterlaufen lasse?
Die Spannung löst sich in den seltensten Fällen von selbst. Stattdessen setzt sich im Team die Überzeugung fest, dass Konflikte hier ausgesessen statt angesprochen werden. Dieses Muster wiederholt sich häufig über Jahre, manchmal sogar über einen Personalwechsel hinweg: Verlässt eine der beteiligten Personen das Unternehmen, wird der Konflikt in der Nachbesetzung mitunter unbewusst weitergeführt. Es geht deshalb nicht nur darum, das aktuelle Muster aufzulösen, sondern auch darum, als Führungskraft die eigenen Skills so weiterzuentwickeln, dass eine ähnliche Situation kein zweites Mal entsteht.

Wie spreche ich einen Konflikt an, der offiziell noch gar nicht existiert?
Am besten in einem Einzelgespräch, nie in der Gruppe. Sprich deine Beobachtung direkt an, zum Beispiel mit einem Satz wie „Mir ist aufgefallen, dass ihr euch in Meetings kaum noch abstimmt, wie geht es dir gerade damit". Höre danach vor allem zu, mit echtem Interesse statt mit einer fertigen Lösung im Kopf. Im ersten Schritt braucht es meist noch nicht mehr als Klarheit darüber, was tatsächlich los ist.

Kann ein einzelner ungelöster Konflikt die ganze Teamkultur verändern?
Ja, weil das Team den Umgang damit als Referenz nimmt. Das gilt nicht nur für den Umgang mit künftigen Spannungen im Team, sondern auch für den Umgang mit Kund:innen. Ein einziges dauerhaft ignoriertes Beispiel reicht oft aus, um das Vertrauen ins offene Ansprechen von Problemen spürbar zu senken. Genau das beschädigt langfristig die Teamkultur.

Warum erkennen Außenstehende wie Mediator:innen solche Muster oft schneller als die Führungskraft selbst?
Zum einen, weil ich nicht Teil des Systems bin. Zum anderen ist es mein Beruf: Ich arbeite täglich mit genau diesen Themen und bin entsprechend geschult, dazu kommt ein sehr feines Gespür für diese Dynamiken. Eine Führungskraft ist dagegen selbst Teil des Systems, manchmal sogar Teil des Konflikts und blickt von einer anderen Position aus darauf. Auch Mediator:innen sind vor eigenen Konflikten nicht gefeit, der Unterschied liegt im geschulten Blick von außen auf die Situation anderer.

Was ist der erste sinnvolle Schritt, wenn ich merke, dass etwas im Team nicht stimmt?
Die eigene Beobachtung konkret benennen, statt nur mit einem diffusen Gefühl zu arbeiten. Dann die Beobachtung offen ansprechen und zu einem klärenden Gespräch einladen, am besten einzeln und zeitnah, bevor sich das Muster weiter festigt.

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