„Ich melde mich, wenn es etwas ruhiger ist.“
Diesen Satz höre ich in fast jedem zweiten Erstgespräch mit Geschäftsführer:innen. Führung unter Druck sieht bei vielen ganz ähnlich aus: der Kalender ist voll und das eigentlich wichtige Gespräch wird verschoben, bis eine ruhigere Phase kommt. Thomas hat mir diesen Satz vor einem halben Jahr gesagt. Vor drei Wochen haben wir endlich weitergesprochen.
Ruhiger ist es bei ihm in dieser Zeit kein einziges Mal geworden. Verschoben haben sich nur die Prioritäten. Erst kam ein neues Projekt dazwischen. Dann ein Konflikt im Führungsteam, der plötzlich eskalierte. Mittendrin ein Kunde, der ohne Vorwarnung viel Aufmerksamkeit brauchte.
Sechs Monate, in denen der Kalender voll war und das eigentlich wichtige Gespräch trotzdem nie stattfand.
Führung unter Druck: der Satz, den ich am häufigsten höre
In vielen Jahren Arbeit mit Geschäftsführer:innen und Führungskräften taucht eine Formulierung immer wieder auf, fast wortwörtlich. „Ich melde mich, wenn es ruhiger ist.“ Gemeint ist damit meistens ein Gespräch, das eigentlich längst fällig wäre. Mit einem Mitarbeiter, mit dem es nicht mehr passt. Mit einem Geschäftspartner, bei dem sich die Zusammenarbeit spürbar verschoben hat. Oder mit sich selbst, über die eigene Erschöpfung.
Der Satz klingt vernünftig. Erst die akute Lage stabilisieren, dann das Grundsätzliche klären. Das Problem zeigt sich erst später. Die akute Lage stabilisiert sich nie ganz. Sie wechselt nur ihr Gesicht.
Was bei Thomas wirklich passiert ist
Thomas führt ein Unternehmen mit über vierzig Mitarbeitenden. Beim ersten Gespräch ging es um einen Konflikt in seinem Führungsteam, der ihn spürbar Kraft kostete. Er wusste genau, was zu tun wäre. Er wollte es nur zu einem besseren Zeitpunkt tun.
Diesen Zeitpunkt gab es nicht. Zwischen dem ersten und dem zweiten Gespräch lag ein halbes Jahr, in dem sich sein Terminkalender ständig neu gefüllt hat. Kaum leerte sich eine Stelle, kam die nächste Dringlichkeit nach. Verändert hat sich dabei nicht seine Arbeitsbelastung. Die blieb konstant hoch. Verändert hat sich, wie lange er bereit war, mit dem ungelösten Konflikt zu leben.
Vor drei Wochen hat er sich gemeldet. Nicht weil endlich Ruhe eingekehrt war. Weil er selbst entschieden hat, nicht länger zu warten.
Warum „ruhiger“ keine Frage des Kalenders ist
Viele Führungskräfte hoffen aufs Sommerloch. Auf die eine ruhige Phase im Jahr, die endlich Platz schafft für das, was liegen geblieben ist. Diese Phase gibt es in einem funktionierenden Unternehmen selten. Und wenn sie kommt, füllt sie sich meistens von selbst, mit genau den Aufgaben, die während der hektischen Monate aufgeschoben wurden.
Ruhiger ist also kein Zustand, der irgendwann von außen eintrifft. Es ist eine Entscheidung, die mitten im Trubel getroffen wird. Nicht weil der Trubel aufhört. Weil an einem bestimmten Punkt klar wird: er wird nicht von selbst aufhören.
Bei Thomas kam dieser Punkt nach sechs Monaten. Bei anderen kommt er nach zwei Jahren. Manche warten so lange, bis eine Kündigung oder der eigene Körper die Entscheidung für sie trifft.
Der Unterschied zwischen Warten und Entscheiden
Zwischen Warten und Entscheiden liegt ein kleiner, aber entscheidender Unterschied. Wer wartet, gibt die Kontrolle über den Zeitpunkt ab. Die Verantwortung bleibt zwar bei der Geschäftsführung. Die Entscheidung darüber, wann gehandelt wird, überlässt man aber äußeren Umständen. Einem ruhigeren Quartal. Einem freien Nachmittag. Einer Stimmung, die von selbst passt.
Wer entscheidet, nimmt diesen Zeitpunkt selbst in die Hand, auch wenn im Hintergrund weiterhin andere Themen brennen. Das ist unbequemer. Es fühlt sich zu Beginn nicht nach dem richtigen Moment an, weil das Gefühl von Kontrolle über die eigene Zeit erst entsteht, nachdem man begonnen hat.
Genau das war bei Thomas der Wendepunkt. Nicht ein ruhigerer Kalender. Eine Entscheidung mitten im vollen Kalender.
Was in der Zwischenzeit im Team passiert
Während eine Führungskraft auf den passenden Moment wartet, merkt das Team meistens schon lange, dass etwas ansteht. Ein ungeklärter Konflikt im Führungsteam bleibt selten unsichtbar. Er zeigt sich in Umwegen. In Entscheidungen, die auf Eis liegen. In Meetings, die diplomatisch um ein Thema herumreden. In einer Stimmung, die spürbar angespannter wird, als sie sein müsste.
Für das Team fühlt sich das lange Warten der Führungskraft oft nicht nach Geduld an, sondern nach Unsicherheit. Wer nicht weiß, woran er ist, füllt die Lücke selbst mit Vermutungen, meistens mit den unangenehmeren. Genau das war auch bei Thomas Teil des Gesprächs. Nicht nur er hatte unter dem ungelösten Konflikt gelitten. Sein Führungsteam hatte sechs Monate lang mit der Unsicherheit gearbeitet, ohne dass sie je offen angesprochen wurde.
Woran du erkennst, dass du auf den falschen Moment wartest
Drei Fragen helfen, den eigenen „Ich melde mich, wenn…“-Satz zu erkennen, bevor er zur Gewohnheit wird.
Worauf wartest du eigentlich genau? Auf ein konkretes Ereignis oder auf ein diffuses Gefühl von Ruhe, das sich schwer benennen lässt.
Wie lange schiebst du das Thema schon vor dir her? Wochen fühlen sich anders an als Monate. Sechs Monate wie bei Thomas verändern oft schon, wie ein Team über seine Führungskraft denkt.
Was würde passieren, wenn du in den nächsten zwei Wochen entscheidest, ohne auf eine ruhigere Phase zu warten? Meistens ist die Antwort weniger dramatisch als die Vorstellung davon.
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Über die Autorin
Eva Schrotter ist Gründerin von ZUKUNFTS:STUDIO und arbeitet mit Geschäftsführer:innen und Führungskräften, wenn Führung anspruchsvoll wird.
Als eingetragene Mediatorin, systemische Coachin und psychosoziale Beraterin sowie Unternehmensberaterin verbindet sie Führung, Kommunikation und Konfliktkompetenz. Ihr Fokus liegt auf der Frage, was Führung auch unter Druck handlungsfähig hält: klare Entscheidungen, gute Kommunikation und die Fähigkeit, schwierige Situationen früh zu erkennen und professionell zu bearbeiten.
Aufgewachsen in einem Familienunternehmen, kennt Eva die Dynamik, die entsteht, wenn unternehmerische Verantwortung, persönliche Beziehungen und unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen. Heute begleitet sie Führungskräfte und Unternehmer dabei, genau dort Klarheit zu schaffen, wo es schwierig wird.
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